一句“不走寻常路”，让美特斯邦威与周杰伦一起根植在人们心中，影响了几代年轻人。
巅峰时期，它曾是最炙手可热的“国民品牌”，年轻人的至爱，见证了周成建从小裁缝到服装大王的逆袭故事。
有一个非常流行的段子，一些大学生天天翻围墙走，有一天校长问：你们为什么天天爬墙，不走大门？学生们回答：美特斯邦威，不走寻常路。
可是，在互联网时代的浪潮下，一度风光无两的美特斯邦威却迅速落伍了。
随着与美邦服饰共同成长起来的年轻一代的“老去”，人们对美特斯邦威的购买欲望正在被缅怀情绪所代替。
不走寻常路的美特斯邦威为何会迷失？新零售浪潮下，往日的辉煌能否再现？
01
弄潮儿
2008年，美邦服饰在深圳敲钟上市。这是周成建与美邦服饰的高光时刻。刚上市时，当时最有声望的两位企业家——万科掌舵人王石和蒙牛创始人牛根生都是美邦服饰的独立董事。
这年年底，美邦服饰市值一度攀升至185亿元，成为国内市值最大的服装企业。周成建也以170亿元的身家荣登胡润服装富豪榜首富，成了名副其实的服装大王。
从小裁缝到服装大王的逆袭故事要从上世纪80年代说起。
温州创业潮涌，给了小裁缝周成建大展拳脚的舞台。当时，20出头的周成建刚刚因一笔服装生意背上了20多万的外债，“这在当时可是个天文数字”。走投无路的周成建东拼西凑了9000块钱，来到温州，希望凭借勤奋的双手偿清外债。
“在温州的日子非常辛苦，我在当时温州最红火的服装市场，晚上做服装，白天卖服装，一天劳动16个小时以上，脏活、累活、重活样样都干。”
有心人，天不负。没几年时间，小裁缝就还清了债务，服装生意也渐渐走上正轨。1995年，30岁的周成建创立了自己的服装品牌——美特斯邦威。2001年，美邦服饰请了第一位明星代言人郭富城，感染了几代人的广告语——“不走寻常路”也是这时候诞生的。周成建说，“回首我的创业之路就是不走寻常路，其实成功的过程中根本没有定律可循。”
2002年前后开始，依托人口及市场红利，本土服装品牌迎来爆发期。凭借着无处不在的大型门店和迅速蹿红的周杰伦的明星效应，美特斯邦威迅速成为国内最知名的服装品牌之一。
据Euromonitor统计，2006年美特斯邦威在国内休闲服饰零售业的占有率达到0.95%，在国内市场主要的12大休闲服品牌中位居首位。市场知名度及品牌号召力首屈一指。上市当年，美邦服饰实现了一线城市100%、二线城市66%、三线城市33%的网点覆盖率，令众多服装品牌望尘莫及。
有行业分析师认为，“虚拟经营模式”是美邦服饰成功的密匙。通过生产和物流外包，特许加盟连锁为主体、加盟和直营相结合的连锁经营模式，美邦服饰大大降低了成长期的经营风险，实现了快速扩张。同时，美邦还可以集中资源和精力主攻产品的设计研发与品牌营销。
一位资深从业人员告诉市界，“美邦服饰在当时的服装行业无疑引发了一场思想解放。后来，有很多企业模仿美邦的这种模式，但都不得精髓。”她认为，“虚拟经营模式使企业在研发和流通环节承担很大的风险，这对于一家企业的供应链管理和信息、资源整合能力提出了很高的要求。”
而这正是美邦服饰的核心竞争力所在。一位美邦服饰的供应商告诉市界，“美邦服饰制订了中国服装软件标准，是Oracle MFP(商品财务计划数据系统)上线最早的本土服装企业，是服装ERP(企业资源计划)系统的行业佼佼者。”
2008年金融危机爆发，中国纺织行业出现巨大震荡。大批服装企业因外销订单减少、成本大幅提升等原因渐渐出局。而美邦服饰凭借庞大的营销网络规避了风险，站上行业之巅。上市庆功宴上，周成建意气风发，在台上大喊“搞定全中国市场，搞定全中国的消费者”。
时代可以捧起一个人，同样可以轻易抛弃一个人。
2011年，美邦服饰业绩触顶，营收99.45亿元，同比增长32.59%；净利润12.06亿元，同比增长59.13%。亮眼的财报之外，服装行业正暗流涌动，竞争悄然加剧。这一时期，以淘宝为首的电商迅速崛起，给线下门店造成了巨大冲击。线下市场，美邦服饰不但要防范真维斯、森马、以纯和佐丹奴等本土竞争对手，还要面对涌入中国市场的ZARA、H&M和UNIQLO等国际休闲服零售业巨头的挑战。
盛极而衰。2012年是美邦服饰的重要拐点。这一年，美邦服饰遭遇上市后的首次滑铁卢，营收86亿元，同比增长1.3%，净利润8.5亿元，同比下滑42%。美邦对终端压货、向关联方销货粉饰报表、管理层大面积出走、上马项目入不敷出等负面消息对美邦服饰也造成了不小的冲击。
同时，美邦服饰开始大规模关店，大批旗舰店因亏损撤出闹市区。财报显示，2012年，美邦服饰门店总数为5220家，2016年底仅剩3900多家。
上市7年后，美邦服饰首度亏损，并一发不可收拾。2015年，美邦服饰净利润亏损4.32亿元。2016年，美邦服饰通过出售子公司获益5.5亿元，成功“扭亏”，避免戴帽“ST”。2017年，美邦服饰再度亏损，净利润为-3.05亿元。
美特斯邦威历年净利润情况
一个曾风光无限的“国民品牌”就此跌下神坛。
时代已经变了，可是美邦服饰还停留在靠代言人成就销量、品牌知名度打天下的旧观念里，对年轻群体的吸引力每况愈下。随着与美邦服饰共同成长起来的年轻一代的“老去”，人们对美特斯邦威的购买欲望正在被缅怀情绪所代替。
有网友将美邦服饰的衰落归结为，“不懂时尚的人做时尚，不懂电商的人做电商”。
02
电商遗珠
美邦服饰是最早试水电商的本土服装企业之一。早在2008年，美邦服饰便开设了淘宝店，并取得了不俗的业绩。不过，周成建并不满足于仅仅做个商户，他希望打造属于自己的电商平台，从刚刚崛起的电商市场中分一杯羹。
此后的十年时间里，美邦服饰三次尝试电商转型，非但没能成功，还加速了“王者”光环的褪散。
2010年，“凡客体”风靡一时。“爱网络，爱自由，爱晚起，爱夜间大排档，爱赛车，也爱29块的T-SHIRT。我不是什么旗手，不是谁的代言，我是韩寒，我只代表我自己。我和你一样，我是凡客。”
这一年，凡客诚品销售额达到20亿元。自称“不懂服装，不懂营销，不懂互联网”的陈年赚得盆满钵满。凡客诚品的成功掀起一股服装网购风潮。
2010年12月18日，美邦服饰的电子商务平台——“邦购网”悄然上线。消费者通过这一平台可以在实体店内扫码消费，线上线下互通。“邦购网”已经具备了当下时兴的“新零售”的雏形。周成建希望新的电子商务平台与传统渠道形成互补：既有线下的传统模式体验，也有线上24小时快捷便利的体验模式。“传统门店是地面部队，相当于陆军；电子商务是空军，地面部队和空军部队呼应起来才能打胜仗。”他如此解释，“一个新的电子商务时代正在到来，电子商务会改变人们的消费模式，但还是需要近距离实际体验的一个载体。”
2011年1月3日，“邦购网”的日销售突破了30万，日交易量超过1000单，每单平均价值超过300元。周成建一开始对“邦购网”的前景十分看好，他的目标是到2020年销售额达到1000亿元。“如果腾讯关掉一个月，有很多人的日常生活就会碰到障碍。如果美特斯邦威服饰能做到像腾讯那样，被消费者需要，企业规模自然而然会进一步壮大。”
不过，“邦购网”的表现并不尽如人意。2011年10月，“邦购网”因持续亏损从上市体系中剥离。美邦服饰为此交了超过6000万元的学费。
目前，“邦购网”仍在运营。市界下载邦购商城APP发现，其商品销量绝大部分为个位数。
周成建并未就此放弃电商梦。2013年，美邦服饰启动了O2O战略，“邦购网”回归。美邦服饰意图融合实体店铺及互联网业务运营。
在周成建看来，“线下门店为目标消费者创造生活情景式购物体验的同时，又是电子商务化的引流量的载体，后台通过互联网平台，提供实体店下单后的快递服务，挖掘消费者数据，以云计算平台精准地为消费者提供个性化的服务。”
对于自建电商平台的流量不足的问题，周成建并不担心，“靠高成本的推广，吸引流量的时代已经过去了。我们的做法是，依靠线下实体店的载体，实现吸引客流和互动，达到低成本整合资源的目的。”
根据周成建的计划，2014年，美邦O2O模式的门店在国内将达到100家，未来三年内落实到1000家。
2015年7月，美邦服饰公布了定增募资预案，拟募资达90亿元，其中60亿元用于“O2O全渠道平台构建”。11月，美邦服饰发布公告，宣布调整定增预案，募资总额从不超过90亿元，缩水到不超过42亿元。其中，重头项目“O2O全渠道平台构建”变为“O2O多品牌销售平台”，且募投金额由60亿元下降至12亿元。
O2O战略未能挽救美邦服饰的颓势。2015年，美邦服饰净利润亏损4.32亿元。2016年，刘毅、林海舟两位副总裁相继离职，两人均是当初为实行O2O战略时引入的人才。有业内人士分析称，这意味着美邦服饰的O2O探索基本失败。
2015年5月，周成建在美邦服饰20周年庆典上隆重推出“有范”APP。这被视作周成建转型电商的第三次尝试。为推广“有范”APP，美邦服饰两度斥巨资冠名综艺节目《奇葩说》。据悉，一季的赞助费用超过5000万元。
官方介绍显示，“有范”APP其实是一款基于移动端的智能化创业工具和时尚配搭体验平台。在周成建看来，“有范”APP完成了传统O2O的闭环，除了打通线上线下，还能为平台创业者提供零成本创业空间，“有范是美邦对O2O模式的升级和完善。”
“有范”APP冠名《奇葩说》
一位用过“有范”APP的消费者告诉市界，“有范的运营和互动性很差，留言板上的时尚配搭问题鲜有人解答。本来是冲着《奇葩说》下载的，实在不好用，没多久就卸载了。”
2017年9月，“有范”APP宣布停运。有分析称，美邦服饰电子商务业务投入与收益不成正比，继续下去对公司整体经营和股东利益不利，停运也不失为明智之举。
一位行业分析师告诉市界，“美邦的优势一直在店铺营销上，美邦的坪效在本土品牌中一度居首。但其在电商浪潮中的转型却使其丧失了原本的优势。如果只是看中了电商领域的商机便想在自己不熟悉的领域分一杯羹，最终很可能是舍本逐末。”
周成建也不乏反思，“过去很多人说，中国的民族企业、品牌是由于不拥抱互联网被淘汰、被抛弃，我个人理解不一定是这样。并不是互联网有没有抛弃你，而是我们自身在很多方面有没有做充分。”
“我曾经走了一些错路，把互联网当成使命，花了很多钱去买流量，但那些流量是留不住的，钱白烧了。如果把互联网作为工具，还是极其有价值的。”周成建说。
03
转型之殇
自美邦服饰上市开始，周成建就扛起了转型的大旗。
在试水电商转型之前，美邦服饰的转型方向主要有两个：一是启用新品牌，用多品牌战略深挖市场潜力；二是淡化“虚拟经营模式”，逐渐扩大固定资产规模，提升直营店的比例，在提高经营控制力的同时，提高效益。
2008年美特斯邦威推出的针对“都市”消费人群的高端品牌ME&CITY，立志打造中国版的“ZARA”。走高端路线的ME&CITY，店铺多位于一线城市核心商圈，且大都是2000平方米以上的旗舰店。由于投入巨大，ME&CITY以直营为主。也就是说，美邦服饰的两个转型目标在ME&CITY身上得到了统一。
2009年，ME&CITY定下20亿元的销售目标，最后却只卖出3.5亿元。公告显示，截至2009年11月26日，美邦服饰共计购买店铺6家，合计面积2.9万平米，购买店铺的价格合计7.85亿元。
ME&CITY成了美邦服饰的“拖油瓶”。2009年，美邦服饰销售费用率高达27.8%，同比上升6.7%，这一数字几乎是七匹狼的两倍。其中，租金和装修费用分别暴涨79%和69%。2010年第一季度，美邦服饰净利润同比下滑90%。
2011年以后，由于业绩欠佳，ME&CITY不得不把大部分亏损的大店以及繁华商圈的店面关闭，改为面积较小的门店。另外，对ME&CITY的过高估计也加大了美邦服饰的库存压力。
“做ME&CITY是非常有价值的，时机也还好，可惜我们的方法错了，”美邦品牌营销总监周龙在接受媒体采访时说，“我们为此交的学费高达六个亿。”
与此同时，直营店与加盟店之间的矛盾也与日俱增。作为“亲儿子”，直营店往往享受更多优惠和资源倾斜。一位美邦服饰的前代理商告诉市界，“当时，美邦服饰制定了严密的订货制度，订货权限与店铺面积和营业状况直接挂钩。许多新产品想订却不能订。订货压力越来越大，生意却一天不如一天，大批货砸在手里出不去，损失惨重。实在撑不住了，后来就不代理美邦服饰了。”
直营店与加盟店之间的矛盾尚未解决，急于进军电商的美邦服饰很快又激发了新的矛盾。
2010年，“邦购网”上线。电商对于美邦服饰是全新的尝试，美邦服饰起初并未意识到随之而来的供应链与物流问题。线上和线下的供应链与物流难以直接照搬，这个问题一直困扰着美邦服饰。
原本，对靠“虚拟经营模式”起家的美邦服饰而言，供应链、资源整合和信息化管理是核心竞争力所在。然而，在一次又一次转型中，美邦服饰的渠道和供应链越来越复杂。
海豚智库研究员赵骐认为，“品牌与部门数量的增加必然提高彼此信息沟通的壁垒，从而影响对整体销量的预测，再进一步影响到采购的抉择。如果两个品牌的采购是各自分开，还将降低采购量，削弱规模效益和面对上游厂商的议价能力。”这势必会影响供应链效率、导致库存堆积。
在赵骐看来，“每看到一个机遇，美邦总是最早的进入者之一，但却次次碰壁。他们或许有不错的战略洞察力，但却受累于复杂的供应链，缺乏相应的执行能力。”
美邦服饰往往对转型前景过于乐观，这同样加剧了库存问题。在“邦购网”上线的同时，美邦服饰还专门推出了AMPM这一线上专供品牌。在渠道还没铺完的时候，AMPM就已经产生了3亿元库存。
在服装行业，库存状况一直是一家企业经营状况的晴雨表。2010年以后，美邦服饰库存问题大爆发。2010年，美邦服饰存货25.5亿元，资产占比高达29.7%，同比增加13.2%。此后虽有所回落，但库存资产占比一直维持在20%以上。存货周转天数也持续攀升，从2008年的80天增加至2017年的204天。
美特斯邦威历年存货资产占比情况
为了清理库存，美邦服饰试图通过O2O模式打通线上线下，不过收效甚微。2013年以后，美邦服饰库存明显下降，不过更多是打折促销的功劳，资产减值损失因此大涨。
美特斯邦威历年资产减值损失情况
美邦服饰拥有敏锐的市场嗅觉，一直走在服装企业转型之路的前列，却始终不得其法。除了传统服装企业思维始终没有扭转之外，产品和研发的缺位也是其式微的重要原因。公司上市时，周成建承诺“只专心做服装，我只是一个裁缝，也只想做好一个裁缝。”现在看来，他显然食言了。
2017年中国商业领袖论坛上，周成建说，“我觉得我过去十年的确让自己错位了，让自己‘出轨’了，没有专心专注围绕这个产业、专业，真正用工匠精神做好一个裁缝，所以被市场抛弃。”
美邦原副总裁程伟雄在《不走寻常路：我在美特斯邦威的十三年》一书中写道，美邦等公司在这几年销售额直线下滑，主要是脱离了对市场的关注。“他们致力于产品再造，吸引新老顾客对它的需求和渴望，并试图通过转变经营方式和模式，或者降低成本改变售价，想尽一切办法吸引消费者的注意，但是收效甚微。”包括美邦在内，往往喊的是差异化，做的却是同质化。
在一次又一次转型中，美邦服饰渐渐迷失了。新的机遇未能抓住，曾经的种种优势也一一丧失。在周成建看来，如今的美邦服饰是最差的时候也是最好的时候，“虽然目前美邦服饰的业绩不太亮丽，但是整个公司上下认识是一致的，力往一处使，美邦服饰变好是必然的结果。”
2016年11月，周成建辞去了董事长的职务，退居幕后。他的女儿，时年30岁的胡佳佳继任新一代掌门人。新掌门人上任后，美邦服饰声称要“回归主业”。2017年以来，美邦服饰试图重拾线下渠道的传统优势，加速开店，公司业绩也逐渐向好。
新零售浪潮下，美邦服饰能否重现往日的辉煌？
