10月11日消息，过去10年，身为科技史上实力最强
的一股力量，微软虽然依然利润丰厚，但却逐步被市场边缘化。有人将此归咎于微软创始人比尔·盖茨(BillGates)，但大多数人还是认为错在他的继任
者史蒂夫·鲍尔默(Steve Ballmer)。《名利场》杂志对他们二人之间的关系破裂过程，以及新CEO萨提亚·纳德拉(Satya
Nadella)面临的机遇和挑战进行了深度剖析。
以下为文章全文：
信念不改，坚定如初
从某种意义上讲，微软创始人兼第一任CEO比尔·盖茨，与今年2月成为微软第三任
CEO的老兵萨提亚·纳德拉有着很多相似之处。他们都是工程师出身，又都做着商人的工作。如果用迈尔斯·布里格斯人格测试中专业术语来描述，他们都属于
NT型人格。那份测试可以用于衡量人们的世界观和决策方式，而NT则意味着他们都是高度理性的求知者。
所以，他们或许能通过完美的配合一起领导微软，帮助它克服当前面临的艰巨挑战。过去6年间，盖茨把多数的时间和精力都用在了规模400亿美元的“比尔和梅琳达·盖茨基金会”上，但当微软2月4日宣布对纳德拉的任命后，他决定将30%的时间重新奉献给微软。
在很多外人看来，微软的辉煌已经结束。他们甚至担心，这家触角无处不在、拥有逾10
万员工的行业巨头，已经有些手足无措，甚至不知未来路在何方。盖茨和纳德拉却坚决否认这一观点，他们对于企业领域的“外交辞令”也都捻熟于心，喜欢通过各
种宏大的描述让他人相信：微软不仅十分团结，而且依然战略明确。
在他们看来，这是一个拥有无限计算资源的新世界，你的设备可以随时随地与你联系。所以，这样一个世界也理所当然地属于微软。他们甚至专门为此定了一条标语：“再造生产力。”
当我问他们，什么事情最令他们振奋时，纳德拉看着盖茨说：“你想让我先说吗?”
“当然。”盖茨回答道。
纳德拉说：“这是个伟大的世界。它不仅仅属于那些有能力开拓世界的人。但在这种充裕
的资源背后，真正稀缺的却是人的注意力。无论你是谁，我们都要开发出真正优秀的软件体验，把时间还给组织和个人，让他们从中获得更多东西，这就是这家公司
的核心——是它的灵魂。这就是比尔创办这家公司的目的，并由此催生了Office系列，Windows系列。我们必须再造它们……这就是‘再造生产力’的
由来。”
“软件是全世界最令人振奋的行业吗?”盖茨接过话茬，“绝对是。你知道，我们最初的
使命是为劳动者赋予强大的力量，而具体到视觉、语言、书写、屏幕等各种能让你获取信息，并理解客户和产品的流行方式时，我们当初的梦想连三分之一都没有完
成。”他补充说，“机会令人难以置信。我们最初的想法是聘用一批优秀的软件人才，开发各种各样的软件产品，并让Office成为人们使用各种设备时的主要
工具。我们至今依然信念不改，依然坚定如初。”
“‘影响力’正是我们评价自身成功的标准。”纳德拉说。
影响力丧失
但在评论家看来，影响力恰恰是微软目前所欠缺的东西。硅谷风险投资公司
AndreessenHorowitz分析师本尼迪克特·埃文斯(BenedictEvans)甚至写过一篇题为《微软影响力丧失》的博文。他在文中指
出，如果将PC、手机和平板电脑等所有能上网的计算设备包含在内，微软的市场份额已经从2009年的90%，下滑到如今的20%左右。之所以出现如此惨烈
的萎缩，并不是因为微软在PC市场地位降低——它至今仍然称霸PC软件市场——而是因为它未能适应智能手机和平板电脑市场的发展，而后者才是真正的增长来
源。
就连微软新董事长、IBM前高管约翰·汤普森(John Thompson)都在去年冬天对《财富》杂志说：“如今的微软有点像1990年的IBM。”这是一种极其尖刻的对比，因为众所周知，20年前傲视科技行业的IBM，正是被充满朝气的微软拉下神坛的。
微软约有四分之三的利润都源自两款无比成功的产品，这也是整个微软帝国的基石：一个
是Windows操作系统，一个是Office办公套件。从财务上讲，微软依然实力强大。过去12个月，该公司实现营收868.3亿美元，实现利润
220.7亿美元，其现金余额达到857亿美元。但以微软的巨大规模来看，该公司却面临着一些列不容小觑的威胁。
谷歌(微博)和苹果等竞争对手已经颠覆了微软的商业模式，不仅令Windows的定
位变得有些尴尬，甚至对Office构成了挑战。在硅谷，有两句被人奉为金科玉律的名言：一句是“谁有影响力，谁就有利润”;另一句是“战略归战略，财务
归财务。”“人们很容易抗拒现实，认为财务状况可以反映现实处境。”一位密切关注科技公司的观察人士说，“实则不然。”
很多人都把微软的困境归咎于史蒂夫·鲍尔默(SteveBallmer)。那个身材
魁梧、秉性狂躁、总是手握双拳的秃顶销售员是盖茨的老友，也是他钦点的接班人，他于2000年出任微软CEO。虽然早在2013年8月就宣布了离职计划，
但当他今年2月正式结束这段备受争议的任期时，很多人却感到有些突然。微软用了整整5个月才为鲍尔默确定接班人，《财富》杂志甚至认为，这足以成为一本教
科书，让其他企业意识到不制定CEO继任计划的危害。
起初，微软把重点放在外部候选人身上，但最终，在微软任职了22年的纳德拉还是脱颖而出，肩负重任。在这一任命正式确定时，他在科技行业还是个名不见经传的人物。一位微软前高管说：“他一年前还坐民航飞机呢!”
董事会在物色新CEO的过程中碰到了一个棘手问题：没有多少外部人士愿意出任微软
CEO。盖茨和鲍尔默都有着很强的个性，而由于在鲍尔默离职问题上意见不合，他们甚至已经绝交。但这两位昔日的老友后来仍然任职于微软董事会，随时准备事
后批评彼此的做法，甚至会对新CEO的任命决策构成障碍。
盖茨与鲍尔默之间的权力关系或许并不像表面看来那般明显。按照盖茨目前的股票出售速
度，他将在2020年之前彻底卖光微软股票。而与此同时，鲍尔默却很少出售自己的股票，所以这位微软顾问目前的持股比例已经超过了它的创始人。事实上，鲍
尔默凭借着价值约150亿美元的3.33亿股微软股票，成为了该公司最大的个人股东，持股比例为4%。
今年7月，鲍尔默宣布花费20亿美元，从四面楚歌的唐纳德·斯特灵
(DonaldSterling)手中买下美国NBA球队洛杉矶快船队。今年8月，他又突然宣布因为琐事过多而退出微软董事会。现在，曾经将微软称作自己
“第四个孩子”的鲍尔默，已经远离了微软。在距离微软总部大约20分钟车程的一栋40层的公寓楼内，他时常会见各路篮球明星。“我有种勇往直前的感觉。”
他说。
这或许会让纳德拉的工作稍感轻松，但担任微软CEO仍是当今商界最棘手的工作之一。
鲍尔默的自我评价
你或许已经猜到了，鲍尔默对于他的任期有着自己的一套看法，这与硅谷截然不同。他在
哈佛读的是应用数学与经济专业，他喜欢把事情量化。在新办公室里，他拿出了一张图表，里面追踪了2008至2013年的25家顶级科技公司的利润。
2008年，微软是盈利能力最强的公司，在这些企业中的利润占比为15%。2013年，它仍然仅次于苹果而位居第二，利润占比为12%。在科技行业，“人
们很容易赞美一个人开发的产品和应得的声誉，而忽视了他所创造的利润。”他说。事实上，在鲍尔默的领导下，微软的利润已经增长了两倍，达到218亿美元。
“史蒂夫从没得到过应有的赞誉。”一位微软前高管说，“他很聪明，他擅长利用Windows和Office创造更多利润。”
但鲍尔默并不回避自己的错误。“我可能在一两件事情上转变过慢，我感觉很遗憾。社交网络并不令我遗憾，Facebook很好，甚至很伟大，但我并不因为错过它而感觉遗憾。但我对搜索和手机的感受却有所不同。我本应该做得更好。在这二者之间，手机比搜索更令我遗憾。”
但鲍尔默自认为的“最大错误”既不是手机，也不是搜索，而是一个名叫
Longhorn的软件项目，那源自他担任微软CEO的初期。2000年，微软正式启动了Longhorn项目，希望借此打造新一代Windows系统。
盖茨虽然在2000年就已经卸任微软CEO，但在2006年之前，却仍然担任首席软件架构师，所以他始终负责这个项目。“那是一个愚蠢的野心项目，它已经
脱离了现实。”一位微软前高管说。
盖茨是个有宏观视野的技术人员，但却并非优秀的产品经理——如果有工程师说，他的想
法无法实现，他根本听不进去。更糟糕的是，Longhorn的失败恰逢苹果推出Tiger系统之际，而后者恰恰做到了Longhorn所渴求的效果。虽然
已经投入了3年的时间，但微软不得不从头再来。这套名为Vista的操作系统不仅姗姗来迟，而且缺少一些关键功能，其中隐含的各种缺陷更是激怒了不少用
户。
“我最差的表现是在2001到2004年。”鲍尔默说，“公司为糟糕的工作付出了代
价。我把最好的资源投入到Longhorn中，而没有为用户开发手机或浏览器。我们把所有的资源都放到了错误的事情上。”此事究竟应当归咎于谁恐怕难有定
论，但不可否认的是，当所有人都预见到这一失败时，鲍尔默和盖茨都未能阻止事态恶化。
鲍尔默认为，微软的权责不够明确，这也是令他的任期变得十分复杂的原因之一。“在我
担任CEO前，我觉得自己应当全盘负责。”他说，“但直到比尔(2008年完全)离开，我才统领大局。”这是微软历史上一段著名的时期，彼时的鲍尔默和盖
茨在交接的第一年展开了一场权力斗争。那时，如果有工程师对鲍尔默不满，都会跑去找盖茨告状。而当年任职于微软的员工都把鲍尔默和盖茨这对老友称作“妈妈
和爸爸”，因为他们不知道究竟谁才是真正的老板。
“我不知道怎么当这个CEO。”鲍尔默说。在他们各自的妻子以及微软董事会的撮合
下，这两个人于2011年初在BellevueClub共进午餐。用鲍尔默的话说，那是一顿“无比尴尬、令人讨厌的晚餐”。鲍尔默说，那就像是1981年
的影片《与安德烈晚餐》一样——片中的两个老友最终意识到，他们有着截然不同的世界观。不过，他们还是达成了和解，盖茨最终将公司彻底交给了鲍尔默。“我
不会为任何事情而找他帮忙。”当盖茨彻底退出微软时，鲍尔默曾经对《华尔街日报》说，“利用他?会的。需要他?不会。”
在微软内部，人们对鲍尔默的是非功过并没有形成共识。按照一位前高管的说，“从某种意义上讲，人们对比尔和史蒂夫的看法就像罗夏墨迹测试一样。”对那些将盖茨时代浪漫化的人来说，微软当今的困境无疑要归责于鲍尔默。
而对其他人而言，结论却并非如此明确。“他给史蒂夫留下了一个烂摊子。”这位前高管
提到盖茨时说。在鲍尔默正式掌舵的那一年，美国政府对微软展开了反垄断调查，并下令其一分为二。此事给盖茨和他的公司带来的成本永远难以估量。另
外，.com泡沫的破裂也令微软股价暴跌，导致新老员工之间的矛盾激化，前者已经一夜暴富，后者则错过了大发横财的机会。
两任CEO的矛盾人格
但没有人会否认一件事情：鲍尔默对微软的爱是发自肺腑的。“他对微软的关心无人能
及，连比尔都比不上。”一位前高管说。有人认为这可以鼓舞人心，但在商界，这或许会成为一种溺爱。鲍尔默的方式显然也存在一些不足。“我天生是个销售员：
我想让你们都认同我。不只是跟我同乘一条船，还要绝对信任我。”他去年冬天在牛津大学发表演讲时如是说。随后，他提高了嗓门，“哦，你不信任我?那我就会
竭尽所能让你信任我。”
用“情绪不稳”来描述鲍尔默的人并不罕见。一位前高管将他的这种激情比作“宗教式的
狂热”。在他看来，挑战就是背叛。“在鲍尔默眼中，任何使用iPhone的微软员工都是叛徒。”这位前高管说，“他的父亲是福特的员工，所以他家的车库里
放得肯定是福特汽车。”(时至今日，鲍尔默依然开着福特旗下的林肯汽车。)
可能是因为身材魁梧的原因，当他不高兴时，会显得有些吓人。人们往往会勉强同意他的说法，而不会惹他动怒。有人甚至把“鲍尔默这种推动人类次优行为的能力”所造成的结果，与阿富汗局势做比。
鲍尔默或许是个复杂的人物，但在这一方面，他仍然比不上盖茨。在很多微软观察人士眼
中，盖茨的矛盾人格长期以来都令他们为之陶醉。他从不惮于使任何个体蒙羞——他甚至没有注意到这一点——但与此同时，他对整个人类却有着发自肺腑的关怀，
而且深深地感怀普罗大众的苦痛。身为全世界最大的慈善家之一，他在大是大非上的慷慨人所共知，但在外出就餐这样的小事上，他却显得异常吝啬。他不懂得与人
闲聊，甚至让人觉得完全没有情商。“与人和睦相处的处事原则并不复杂，”一位认识盖茨的人说，“他却能就此写一本书，但他做不到!”
不过，将这一切与他熠熠生辉的洞见和幽默混合在一起，会让人怀疑，他究竟是做不到，
还是不想做，抑或二者兼而有之。争强好胜并不能涵盖他的主要性格，因为这象征着一种凶狠的求胜心切。科技行业对盖茨的不满由来已久，一份著名杂志甚至曾经
用《硅霸》(SiliconBully)作为一篇盖茨特写的标题。然而，当他离开微软，投身慈善事业后，便在再也没有了可以欺凌的对象——摆在他面前的只
是一个又一个的难题。
如今的盖茨似乎已经脱胎换骨。早年经营微软时的种种顽童劣习，似已荡然无存。要知
道，当年的盖茨说话时会摇晃身体，遇到不同意见还会勃然大怒。很多人将这种改变归功于他的妻子梅琳达。“盖茨本身就很聪明，有了梅琳达的帮助，他得以重归
人间。”一位与盖茨交往了数十年的老友说。
婚姻一般的关系
然而，尽管盖茨曾经做过尝试，但他仍然无法在私下里随时保持这种形象。盖茨的崇拜者
认为，由于他从十几岁开始就没有了成年人的监督，所以这种性格完全可以理解。由于天资聪颖，盖茨从很小的时候就不必按常理出牌。但见过盖茨在不受限制的环
境中有何表现的人，多数都没有那么宽容。“他太引人关注了，年少成名得太早了。”一位曾经关注盖茨的人说，“任何威胁这种形象的事情，都会暴露出他的自恋
和戒备。”另一个人说，“当他不顺心时，就会乱发脾气。”
从创业初期开始，微软的文化就充满了对抗性。然而，尽管这种文化很适合一家年轻的小
公司，但等到它不断壮大后，却会因此而埋下恶果。一位微软前高管提到盖茨和鲍尔默时说：“他们的激情经常会越线，进而发展成谩骂。当你成为别人竞相模仿的
偶像时，这会成为一件可怕的事情。或许盖茨和鲍尔默这么做没有问题，但比他们低三级的人也这么做就会令人不快。”
很多人都把鲍尔默与盖茨之间的关系比作一场婚姻。“他们两人就像是离婚后又复合的一对夫妻。”一位他们二人共同的好友说，“对外人来说，想要解读这种关系完全是徒劳。”
众所周知，盖茨和鲍尔默的友谊始于哈佛，基础则源于他们对彼此才华的深深认可。“我
与史蒂夫的关系有着很高的带宽。”盖茨经常这样说。对他而言，这是一种很高的评价。而在提到入读斯坦福商学院一年就退学加盟微软的往事时，鲍尔默也表示，
盖茨是“我认识的人里最聪明的一个。”即使是现在，鲍尔默评价盖茨时依然表示，“他比我认识的任何人都有着更强的CPU和更大的存储空间。”
在盖茨1994年与梅琳达结婚时，鲍尔默当了盖茨的伴郎。一位早年担任微软高管的人
士表示，当年的微软由一个执行委员会负责运营，的确有一些人荣升高位——但真正掌权的还是盖茨和鲍尔默。“其他所有人都是雇员。”此人说。2006年，鲍
尔默接受《PittsburghPost-Gazette》采访时用自己的方式解读了这种关系：“我觉得兄弟也会吵架，但兄弟总归是兄弟，血脉相容，情谊
难断。”他说，“我认为比尔和我已经找到了真正的相处之道。”
权力更迭内幕
倘若盖茨继续留在微软，没人敢肯定微软会发展成这么样子。但这位创始人却可以享受他
人给予的特殊敬畏，这是他的继任者永远无法企及。而且，即使连盖茨也无法解决的问题，人们依然会归咎于鲍尔默。由于他向各种新项目投入的数十亿美元没有收
获任何回报，即便是那些认为微软应当大胆尝试的投资者，也开始对他心生不满。除此之外，还有一批投资者甚至希望微软瘦身裁员，并把现金返还给股东。
在鲍尔默眼中，这种强迫他人做出选择的行为堪比暴政。所以，他更喜欢保留所有的选
项。他不想放弃自己的理念，他始终认为微软可以“练出新的肌肉”，而且能踏准下一波浪潮。不仅如此，他也不准备向投资者阐述那些投其所好的内容。有一段时
间，他甚至拒绝会见投资者，而投资者对他的不满则日渐加深。
鲍尔默常说，他想等到自己的小儿子2017年高中毕业再离职。但他现在却说，那一计
划其实早已改变。“一直以来，我的思维方式都更像是股东，而不是拿薪水的CEO。”他边说边拿出一份2010年的业绩评估报告，他在报告中对董事会说，自
己规划的离职日期“不少于3年，但也不多于5年”——换言之，是在2013至2015年之间。
“我按下发送键之前，喝了好几杯红酒。”他坦承。鲍尔默还透露，他甚至开始面试来自
公司外部的CEO候选人，有的来自亚马逊，有的来自苹果，还有的来自甲骨文。虽然鲍尔默不肯透露具体姓名，但另外一位了解此事的人证实，他们当时已经开始
物色候选人。但问题是：他们根本找不到合适的人。
与此同时，压力却越来越大。尽管微软对2012年发布的Windows8展开了大举
宣传，但外界却将此视为一大失败。微软第二大股东、长期位居幕后但却实力强大的共同基金CapitalGroup开始悄然推动变革。已经斥资20亿美元入
股微软的对冲基金ValueAct，也向微软索要一个董事会席位。外界显然形成了一种认识：微软董事会保持中立的时间已经够长了，是时候改变了。但无论是
在公司内部还是外部，当时并没有迹象显示微软的最高领导层会在短期内发生变动。
事实上，在2013年7月宣布大规模重组计划前，鲍尔默似乎仍然无意离职。他甚至还
在幕后展开收购谈判，希望借此扭转微软的命运。他也越来越相信，微软必须开发硬件产品。此时，他再次拿出那张图表。从图上可以看出，行业利润占比增长最快
的当属苹果和三星，尤其是苹果——这家硅谷巨头在整个科技行业中的利润占比从2008年的7%，猛增至2013年的21%。
对鲍尔默来说，信号已经很明确了。所以，他于2012年12月开始与芬兰手机制造商
诺基亚展开沟通，后者的CEO史蒂芬·埃洛普(StephenElop)曾经任职于微软。这笔交易可谓攻守兼备：诺基亚几乎是当时唯一一家还在生产
Windows手机的企业。如果诺基亚破产，微软的手机业务将面临何种遭遇?
然而，2013年8月23日，鲍尔默却出人意料地宣布了退休计划。与多数大公司不 同，微软并没有在老CEO离职的同时宣布新CEO的人选——微软表示，他们才刚刚启动遴选工作。从华尔街到硅谷，再到雷蒙德，所有的媒体都认为是盖茨让鲍 尔默走人的。或者，正如一位微软前高管所说，“鲍尔默会干到盖茨不再支持他为止”。
另一个版本
但整个故事还有另外一个版本。据多位知情人士透露，随着时间的推移，诺基亚的收购在
董事会内部引发的争议越来越大。鲍尔默对一个朋友说，如果当初不是董事会的鼓励，他根本不会寻求这一收购，所以他对这种前后矛盾的态度感到意外。与此同
时，他反而越发坚信微软收购诺基亚的必要性。正如他现在所说，“你必须要承担后果。”
据知情人士透露，在2013年6月末的一次微软董事会议上，鲍尔默宣布他已经与诺基
亚管理层就收购问题达成一致，唯一欠缺的就是董事会的批准。鲍尔默以为一切已经板上钉钉，所以他并没有参加会后晚宴，而是跑去出席了儿子的中学毕业典礼。
但当他第二天回到公司后，却发现事情起了变故：董事会拒绝批准这笔交易，而且没有讨论的余地。最令鲍尔默感到不可饶恕的是，盖茨竟然也是这场“政变”的一
份子——他将此视作彻头彻尾的背叛。
鲍尔默勃然大怒。他明确告知董事会，如果他们不批准微软收购诺基亚，他就会离开公司。“那是我能想到的最好办法。”他回忆起当时的情景时说，“如果我们不完成这笔交易，你们就得另找个人来规划今后的发展计划。”
鲍尔默说，董事会希望他留下，所以他们最终还是批准了一份稍加修改的交易计划。当年
9月，微软宣布斥资72亿美元收购诺基亚的设备与服务业务。原因何在?因为董事会最终意识到这笔交易的重要性：如果没有诺基亚，微软的智能手机业务就玩完
了。但即便如此，鲍尔默的内心已经留下了伤疤。他事后表示，尽管还没有确定新CEO的人选，但他从那时就已经坚定了离职的决心。他认为，要改变文化，首先
要从最高管理层的变动开始。“我与董事会之间的隔阂太深了。”他说。
事实上，这种感受是相互的。一位接近微软的知情人士表示，董事会中没有一人试图阻止他离开，连盖茨也不例外。
现在，这份科技行业历史上最著名的合作和最深厚的友谊，或许已经就此结束。科技网站
TheVerge辗转获得了一段鲍尔默告别会的视频：伴随着歌舞片《DirtyDancing》中的旋律，他泪流满面，但仍然不忘自己标志性的击掌和挥拳
动作。他并没有提到盖茨。“就像所有的伟大爱情故事一样，此事不会就此完结。”一位认识盖茨和鲍尔默的人士说。或许的确如此，但现在，似乎已经没有什么能
让他们复合。
CEO遴选过程
由于盖茨与鲍尔默仍然双双留在董事会，所以他们之间的矛盾肯定不会令新CEO的遴选
过程，成为一段令人愉快的经历。当然，即便抛开这个因素，此事仍会十分困难。毕竟，整个过程还需要面临很多难题：新CEO是否必须是工程师出身?是否应当
从外部物色接班人?董事会感觉自己长期被前CEO束缚，现在想要施加自己的影响。前CEO依然认为公司属于自己，所以无法忍受失去控制力的失落。
但除此之外，最具挑战的还在于，他们难以找到一个既有能力领导微软，有愿意领导微软的人。
最初，董事会一致把目光瞄向了福特CEO艾伦·穆拉利(AlanMulally)，
因为他被业界视为复兴专家。但多位知情人士表示，穆拉利自认为自己经验丰富，无需接受常规的面试。于是，董事会开始动摇。到了1月，穆拉利正式宣布自己将
会继续留在福特。但知情人士称，他在此前很久就已经被排除在候选名单之外。董事会还很看好高通COO史蒂夫·莫伦科夫
(SteveMollenkopf)。然而，在彭博社报道这一消息后不到24小时，高通就火速任命他为CEO。
另外一名潜在候选人是微软前高管保罗·马瑞茨(PaulMaritz)，他后来跳槽
到其他科技公司担任过要职。但在微软前员工的圈子里流传着一种说法，马瑞茨感觉微软在很多关键领域都太过落后，必须裁员瘦身，还要舍弃一些业务。当盖茨提
出反对意见时，马瑞茨认为自己无法获得足够的自由来施展拳脚。
随着遴选过程的推进，矛盾也在加剧。“我不确定具体在什么事情上存在分歧。”一位观
察人士说，“我认为问题的关键在于竞争……盖茨受不了失败。我认识的人里面，没有一个比他更不愿意看到失败。”董事会里一度有人认为，IBM前高管、赛门
铁克CEO、微软董事汤普森想要掌舵微软。但盖茨却有些激动地表示，他不会支持汤普森，而纳德拉是一个更好的人选。(接近微软的的知情人士表示，汤普森从
未“参与角逐”。)在众多内部候选人中，鲍尔默力推沃尔玛前高管、微软COO凯文·特纳(KevinTUrner)。但最终，纳德拉却成了呼声最高的内部
候选人。
仍有一些董事希望引入外部人士空降微软CEO一职。瑞典电信巨头爱立信CEO卫翰思
(HansVestberg)曾被列入考虑——但卫翰思屡次推迟会面，导致一些微软董事认为，他对这份工作兴趣不大。在1月19日的一次会议上，微软董事
会最终决定让纳德拉执掌帅印。知情人士说，最终，“他们在这件真正重要的事情上达成一致。”
当微软2月4日宣布纳德拉为新CEO时，还同时宣布，盖茨将会卸任董事长，由汤普森继任。很多观察人士认为，这表明盖茨已经受够了与这些人的斗争。
有趣的是，虽然近年来始终投身慈善事业，但盖茨却并没有就此离开他一手创办的这家软
件巨头。相反，他决定后退一步，重返公司。当我提到他将把大约三分之一的时间用在微软身上时，他纠正道：“我们说的是30%。”一位熟悉盖茨的人士说：
“他深信自己能够为微软贡献一些他人无法带来的东西。”
鲍尔默会默默地离开吗?他的确离开了，但他究竟会在多大程度上保持沉默，还有待时间
的检验。他说，他现在有7件大事要做，包括学习希伯来语、恢复体形、尽公民义务、经营快船队和管理自己在微软的股票。他表示，微软的股票在他的净资产中占
据了65%至70%。他无意出售这些股票，一方面是因为对老东家无比忠诚，另一方面也是因为他将此视作一笔不错的投资。
“我想做一名好股东。”他说，“我不会为了活跃而活跃，但当我不喜欢某些事情时，也不会消极地一卖了之。”然而，他似乎已经意识到过往的一些教训。他曾经见过纳德拉好几次，但都是在微软的园区外面。“我并不是对微软园区过敏，”他说，“但我想给他一些空间。”
开启纳德拉时代
“这是我的第37天，但谁会数得这么清楚呢?”在今年3月的一次微软内部会议上，年
仅47岁的纳德拉做了这样的开场白。那是他第一次对100多位公司最高管理人员阐述他的世界观，以及他对微软的看法和未来的计划。一位长期担任微软高管的
人士，被纳德拉性格中的均衡特质深深打动。“他气势强硬，但不咄咄逼人。”此人说，“他积极向上，但不盲目乐观。”但最令他印象深刻的，还是纳德拉的克
制。“他完全可以彻底甩掉之前的管理层。”他说。
尽管在微软任职多年，而且与盖茨十分相似，但他却抛弃了微软的很多传统。他让高管团
队阅读《非暴力沟通》。(书名已经说明了一切。)他性格温和，脸上总是洋溢着灿烂的笑容。无论是下属、同事还是上司，所有与他共事的人都很喜欢他。“所有
人都喜欢萨提亚，”一位微软前高管说，“你没有理由不喜欢他。比尔喜欢他，史蒂夫喜欢他，纳德拉确实是个好人。”WindowsPhone部门主管格雷
格·沙利文(Greg Sullivan)说：“你会心甘情愿支持他。”
无论是与盖茨还是鲍尔默相比，他都更像是一名现代科技公司的CEO。在苹果2006
年发布的著名广告中，PC被描述成了一个无趣的家伙，而Mac则是个酷哥——按照这种模式来看，纳德拉应该扮演Mac。他身材匀称，头发整齐，戴着一副黑
边眼镜，有时还会穿套头衫。尽管上任时间不长，但他已经开始用禅宗的理念来比喻自己对团队建设的期望。
据知情人士透露，董事会之所以选择他，其中一个原因在于，“他是一个能与外部人士媲
美的内部人士”。他经常与微软之外的人沟通，包括竞争对手和风险投资家。对于这样一家以封闭著称的公司来说，这的确不同寻常。“我们经常探讨帝国或家庭或
其他东西的兴起与衰落，封闭其实是自杀的最好方式。”纳德拉说。
他喜欢问：“如果没有我们，世界将会怎样?”一位不认同微软传统公司文化的前高管说：“他对微软显然十分忠诚。但他也乐于改变现状。”
他经常引用尼采或其他哲学家的名言，但他最喜欢的还是诗歌，因为“诗歌几乎能将所有
至理名言和生活感悟浓缩成短短几行文字。”艾略特(T.
S.Eliot)和济慈(JohnKeats)是他最喜欢的诗人，他还喜欢用乌尔都语写的诗歌。“在印度长大的人从工科院校毕业后，几乎没有接受过任何文
科教育。”他说，“但我却莫名地感觉，阅读优秀的文学和诗歌作品可以净化心灵，让自己焕然一新……我的母亲在这方面对我产生了很大影响。”
纳德拉出生在印度的海德拉巴，他童年的教育中充满了矛盾。“我母亲是梵文教授，父亲是马克思主义经济学家。他们性格迥异。”他说，“他们的意识形态存在很大分歧，但我必须忽略这两种意识形态。应该说，这种成长过程非常有趣。”(纳德拉的父母至今仍然生活在印度。)
1988年，纳德拉赴美留学，并在威斯康星大学密尔沃基分校取得了计算机科学硕士学
位，后来还拿到了芝加哥大学布斯商学院的MBA学位。当他1992年第一次来到微软时，从事的是企业业务，负责开发Office，后来又领导了微软在线服
务的研发工作，其中也包括裹足不前的必应搜索引擎。在2011年接管该业务后，他成了服务器与工具部门的主管，专门出售基于Windows的软件和服务，
帮助大企业管理他们的技术需求。这也让他成为微软内部5位直接向鲍尔默汇报工作的高管之一。
艰难挺进云端
移动设备和云计算的高速增长，使得新旧两个计算时代之间产生了巨大的裂痕。在旧时
代，企业在自己的办公室和机房内安装和运行WindowsPC及Windows服务器，所有的必要软件都会安装在本地设备上。由于大家都在用
Windows，因此一切都会针对Windows开发。这便为微软构造了一个良性循环。
但现在，处理能力已经转移到云端，从电子邮件到各种工具，无论多么复杂的应用都可以
在远程服务器中运行，只要登录网站即可使用，无需安装在本地。另外，我们使用的工具也从PC变成了移动设备——谷歌Android和苹果iOS的销量都超
过Windows的10倍以上。既然没有人用Windows，为何还要为Windows开发软件呢?如果Windows给不了你想要的软件，又有什么理由
继续使用它呢?于是，良性循环变成了恶性循环。
微软之所以在移动设备市场屡遭失败，部分原因在于竞争对手颠覆了它的商业模式。谷歌
不会对操作系统收费，因为它可以通过搜索赚钱。苹果的产品可以高价出售，因为它设计精巧，美感十足，而且软硬件整合得天衣无缝。与此同时，微软仍在向第三
方生产厂商收取Windows授权费，而实际开发出的产品却没有苹果那般诱人。不仅如此，它还不允许用户在非Windows手机和平板电脑上使用
Office。“微软的整个经营理念都是围绕Windows展开的。”高盛分析师海泽·贝里尼(HeatherBellini)说。但这似乎也在情理之
中，毕竟，Windows一直以来都是微软的利润来源。
纳德拉陷入了两难境地，因为他既要带领微软探索云计算的未来，又要努力维护利润丰厚
的Windows服务器业务。所以，他做了一系列有违微软传统的事情。他亲自拜访创业公司，了解他们放弃微软产品的原因。还向微软的云计算平台Azure
投入了巨额研发资金——从发展理念上看，这项业务需要从现有的业务中抽调不少资源。曾经撰写过纳德拉案例研究的哈佛商学院教授马可·伊恩斯蒂
(MarcoIansti)认为，这些举动“十分大胆”。
Azure的核心使用了Windows服务器技术，因此现有的Windows应用可
以在Azure中无缝运行。技术人员有时将微软的这种模式称作“混合云”，因为企业可以同步使用Azure和本地安装的Windows服务器。不仅如此，
纳德拉还在一定程度上拥抱了开源软件——这种免费代码无需获得微软的授权——使得开发者可以使用微软之外的技术设计程序，但依然能在Azure上运行，从
而拓宽了Azure的吸引力。
“如果我们只是屏住呼吸，那就算把脸憋紫了，也无法改变世界。”一位微软前高管如此总结纳德拉的一系列举动，“当今的世界并没有沿着我们的预期发展，它出乎我们的意料之外。这恰恰凸显出萨提亚接受现实的勇气。”
接受现实同样也是微软的一个巨大变化，有人甚至嘲笑微软在自己内部营造了“现实扭曲场”。有这样一个比喻可以折射鲍尔默甚至盖茨领导下的微软的工作氛围：
——他们说：“咱们从I-90公路一路开车到夏威夷!我们饮酒作乐，美食为伴。肯定爽极了!”
——但你会告诉他，“等等，I-90公路到不了夏威夷。”
——他们回答道：“肯定能!肯定很爽!走吧!”
“这听起来似乎挺好，但却十分虚幻，脱离现实。”此人说。
转向开放文化
对微软而言，成功的关键在于重新吸引开发者为Windows编写软件，让
Windows再次成为新的良性循环的核心。但从此处到彼处的道路却异常艰难，线索难寻。如今，Windows本身已经四分五裂：开发者为一种
Windows设备编写的软件，甚至未必能兼容另一种Windows设备。考虑到Android和iOS两大系统的主导地位，如果微软开发新的杀手级应
用，几乎不可避免地要为这两个平台设计相应的版本。如此，便势必增强竞争对手的生态系统实力。
微软历来在Windows和Office的开放性问题上显得颇为迟疑，也正因如此，
才让今年3月末发布的iPad版Office变得如此引人关注——彼时，纳德拉才刚刚掌舵不足两个月。事实上，微软内部的一个团队已经就该项目展开了大约
一年的开发工作。鲍尔默说，他最终会推出iPad版Office，而纳德拉上任后立刻将其付诸实施。
纳德拉还宣布，Windows将免费提供给9英寸以下的设备使用，包括智能手机和小
尺寸平板电脑。“现在有3000万iPad用户使用Office，他们之前从未享受过这一待遇。”他说，“在我看来，这的确让我们倍受鼓舞。”从某种意义
上讲，这只是迈出了一小步，但换个角度来看，这又是意义重要的一大步。“这是我第一次听到有微软高管承认自己落后。”一位机构投资者说，“Windows
是他们赖以生存了25年的摇钱树，他们肯免费提供这款产品的确是一次根本性的转变。”
“Office的进展令我倍感振奋。”盖茨说。他认为自己的新职位比之前担任董事长更有挑战。“我们开放心态拥抱一些新事物。你可能会说，我们早在几年前就应该努力推进这一趋势——但无论如何，萨提亚现在开始向这方面投入资源。”
即使未来的“戈尔迪之结”果真令盖茨感到心烦意乱，他也并未表现出任何的不安。他表
示，他接下来将会见“一个很聪明的人，他在推进这样一个理念：当你编写应用时，不必分别为不同的任务编写不同的应用。当你启动这款会议室应用时，所有人的
机器上都会运行着这个会议室应用的一部分。”
他的想法是，当你启动一个名为“Meeting RoomPlus”的应用后，便可从事所有必要的工作，从分享笔记到视频会议，而且整个过程不会因为要启动什么东西而暂停。“在这方面，我认为我们将引领趋势。”盖茨说，“这很酷，它会超过之前的所有产品。”
“我认为这是一种极好的模式。”纳德拉说，“比如，我们走进这个房间，里面的摄像头会自动识别每个人，自动为我们登录共享白板，然后集合我们的各种设备，包括手机和平板电脑，让我们可以分享各种东西。”
蜜月期的甜蜜
在华尔街看来，纳德拉目前还没有犯下任何错误。自从他掌舵以来，微软的股价已经上涨
了30%，市值增长870亿美元。“纳德拉很有意思，”一位观察人士说，“他既不是生意人，也不是财务分析师，但他却可以与投资者找到共同语言。他上任没
多久就令他们发出赞叹。”但蜜月之所以是蜜月，正是因为它的甜蜜。
鲍尔默曾经给纳德拉提过一条建议：“找对目标，放手去做。”
今年9月，微软宣布了纳德拉时代的第一笔重大收购：该公司斥资25亿美元将热门游戏
《Minecraft》的开发商Mojang纳入麾下。“数以百万的小学生都会问同一个问题：‘微软什么?’”新闻通讯NextDraft创始人、投资者
戴夫·佩尔(DavePell)在推文中调侃道。虽然玩家们担心微软会搞砸他们的游戏，但这笔交易的确让微软接触到根本不知微软为何物的年青一代。
除此之外，另外一个迹象也凸显出微软的变化：该公司承诺，他们将继续让
《Minecraft》兼容Windows之外的平台，包括Android、iOS和索尼PlayStation。纳德拉还对董事会进行了小幅改组，用新
人替换了三张老面孔，甚至新增了一个席位，以此为公司注入新鲜血液。
然而，尽管纳德拉广受爱戴，而且在行事风格上与鲍尔默和盖茨大相径庭，但他领导下的
微软究竟能有多大不同，仍然难有定论。微软内部早已形成了一种共识，让他执掌帅印是打了一张“安全牌”：无论是在保留消费业务，还是在重塑微软高管方面，
他都会保持现状。“当你需要成吉思汗时，他并不是这样的盖世枭雄。”一位微软高管如此评价纳德拉。微软内部现在形成了一种类似《权力的游戏》的氛围，大家
都在观望谁会留下，谁会离开，静待权力的更迭。不过，鲍尔默时期的多数高管至今依然在位。
盖茨回归的机遇和挑战
但对微软来说，最大的问题还是盖茨的回归究竟意味着什么。鉴于他年事已高，离开科技
行业已有数年时间，所以他能否带来真正的价值必须要打上一个大大的问号。不仅如此，谁是微软真正的CEO也成为众人关注的问题。在这方面，鲍尔默为他的继
任者提了另一条建议：“萨提亚需要手握大权。”他说，“他必须认识到自己才是真正的决策者。”
盖茨和纳德拉对此似乎并不担心。“当你对人们说，‘比尔要来检查工作’或者‘我们要
与比尔讨论事情’时，由此调动的能量是无与伦比的。”纳德拉说，“我是说，你必须接受这样一个现实：创始人有着特殊的待遇、特殊的身份。说实话，我希望充
分利用这一点……因为这种情况带来的最大好处是，它可以让人们把自己最好的作品展示给比尔。”
在被问及如何应对他们二人的意见分歧时，盖茨说：“萨提亚是公司的负责人，由他定
夺。”他表示，他已经从与鲍尔默的相处中吸取了经验教训。而由于长期处理慈善事务，所以他“并不了解所有事情。因此我需要听取别人的意见和建议。如果我对
萨提亚说，‘这个项目需要10个或15个人。’我打赌我会如愿以偿，但这都由他来决定。”
“请别忘记，在我成长的过程中，比尔和史蒂夫都在微软。”纳德拉说，“如果说我从中学到了什么的话，那就是如何在比尔参与的情况下做事。”
现在就对微软今后的发展下结论显然还为时尚早，毕竟，纳德拉似乎在有意避免被人轻易
解读。例如，在他最近宣布的1.8万人大裁员计划中，多数被裁名额都来自刚刚收购的诺基亚。虽然他对外宣称，这是大规模收购之后的正常举动，但在很多人看
来，这却是在对鲍尔默全面挺进硬件领域的一种否定。
当我问纳德拉，他能否成为成吉思汗时，他并没有正面回答。“从风格上讲，我们完全不同。说实话，在制定艰难决策时，我可能会采用完全不同的风格。”
