八月批發行業最大的新闻，莫過于Costco在上海開齣大陸首傢門店，開店第一天即因客流量過载而在下午一點半宣佈提早打烊。
但是，縱觀整個行業，舶來批發商的整體生存情况并不悲觀。樂天、Tesco相繼分開，傢樂福、沃爾玛的领地被電商日渐蠶食，老佛爺和高岛屋也没能摸清在中國的生存之道。泛傢居批發品牌也同樣如此，多個世界级鉅頭在中國阅歷瞭一段“苦熬”光陰，其中大多曾经黯然辭彆中國市场：傢得寶、萬得城徹底關店，日本傢居批發品牌NITORI曾经扬言要在中國開100傢門店，往常纔開设瞭38傢門店，且中國業绩不斷朝氣蓬勃，百思買、百安居、歐倍德中國業務易手彆人，樂華梅蘭僅剩一傢大型門店，偏安于京城西南一隅。
先行者的戰争
1998年，一纸《國務院關于進一步深化城镇住房變革加快住房建立的通知》宣佈瞭住房分配時期的终结，也叩開瞭房地產市场快速增長的大門。爾後十年，房地產市场一路狂飙，衍生大量泛傢居消费需求。
2003年，中國GDP增速超越10%，并在爾後幾年内堅持雙位數增長，居民人均可支配收入不時提陞，世界爲之侧目。
對具有外國血缘的傢居企業來说，那是一個黄金年代。钱包鼓瞭，市场大瞭，消费主力還對舶來品抱有自然的好感。
隨同着房地產红利期的到來，傢居批發商成爲最先试水中國市场的一批先行者之一。
1998年，宜傢正式進入中國，1999年，百安居緊跟宜傢的脚步，在上海開齣首傢門店，來自德國的歐倍德緊隨其後；2004年，樂華梅蘭在北京開齣中國首店；2006年，傢得寶來到中國。在將近二十年前，世界排名前五的建材超市中有四個將中國视爲充溢潜力的市场，并爲此做齣瞭實践行動。
最初，先行者们的戰争在百安居和歐倍德之间打響，并以歐倍德的“賣身”畫下句號。
百安居進入中國三年後，當時隻要32歲的衛哲陞任中國區總裁，率领百安居驶上快車道。2005年，百安居宣佈全麵收買歐倍德中國，這一買賣觸及8500萬英镑，按當時的匯率计算，摺閤钱高達13億元。這次收買事情使得百安居中國的門店數量擴大瞭13傢，爲其帶來瞭最辉煌的一段光陰，歐倍德则是藉此完整從中國市场抽身而退。
行業内普遍以爲，歐倍德從中國的退齣，人的要素遠大于其他任何要素。
在2004年，歐倍德中國營收同比增長23.9%，進入中國市场僅四年的歐倍德當時就曾经是大陸地域範围第二、僅次于百安居的外资建材批發鉅頭。事隔多年，相關信息寥寥，但至少從範围增長的狀况來看，歐倍德中國的形勢一片大好。
從中國的退齣，早在2003年就已埋下伏筆。當時，時任歐倍德亞洲總裁的李鳳江和時任歐倍德意大利總裁的吉傲迪都是全球總裁的抢手候選人，但李鳳江最终败下阵來。有風闻稱，李鳳江自從在競争中落败後就遭到“排斥”，而他所提齣的將歐倍德中國帶到香港上市的方案亦引發瞭總部的猜忌。
事實终究如何，外界曾经無從確認。
2004年3月，一手缔造瞭歐倍德中國業務的李鳳江忽然辭職，這一事情成爲歐倍德中國一係列難以平抑的人事動亂的開端，先是華東區采購團隊集體離任，隨後，5位中國副總裁相繼分開。自此，歐倍德在華業務一瀉韆裏。
爲安抚人心，履新歐倍德全球總裁的吉傲迪兩度赴華。但就在他宣佈將全力拓展中國業務後不久，歐倍德的控股公司廷格爾曼集團呈现财務艱難，隻能经過兜售存量资產變现。2005年春夏之交，歐倍德中國被全麵齣賣给百安居，將來戰略重點全盤转迴歐洲。
趁對手最虚弱的機遇將其收歸麾下，那一年的百安居志自得满。事實上，從2003年開端，百安居中國就在衛哲的率领下一路狂奔，開店速度不時加快。2005财年，百安居中國的员工數高達1.3萬人，停業额提陞至50億元，同比增長78.5%，成爲翠豐集團年度報告中最浓墨重彩的一筆。
但百安居很可能没有想到，在這樁全球建材批發鉅頭间的收買案完成後不久，傢得寶就會殺入戰场，更很難想到最终能在中國生存壯大的不是“通行”于歐美的建材超市，而是红星美凯龍、竟然之傢這類傢居賣场。而真正懂運營的人會明白，中國外鄉的傢居賣场跟建材超市在生意逻辑上存在實質的差彆。
2006年，傢得寶以超越1億美金的代價收買天津傢世界，從而打入中國市场。之後，牠疾速在北京、天津、西安、鄭州、瀋陽、青岛等城市開设分店，外鄉建材超市東方傢園也简直被收入囊中。
而在全球建材超市中範围排行第四的樂華梅蘭，在進入中國第四年的2007年，纔迎來牠“姗姗來遲”的第二傢門店。以傢得寶和百安居爲首的舶來批發商和外鄉企業的戰争中，樂華梅蘭所扮演的角色简直是微乎其微。
赢瞭對手，却输给中國
傢得寶進入中國的那一年，也是百安居中國跌落神壇的一年。
2006年，時任百安居中國區總裁的衛哲被馬雲“挖”到阿裏，擔任B2B公司的CEO。同年，百安居亞洲區呈现300萬英磅虧损。2007财年，百安居在中國的损失進一步擴展，到達近500萬英磅，2008财年虧损更是到達6300萬英镑，同店销售额降落達32%。很難想象就在2005年，中國市场還爲百安居奉獻瞭560萬英镑的利润。
草灰蛇线，伏延韆裏。以上種種，都是百安居早先幾年跑馬圈地的擴张方式所留下的後遗癥。
在住房市场範围快速擴展的年代，百安居的急速擴张所帶來的業绩上的增長十分可觀，牠也確實经過急速擴张確立瞭一定的市场位置。到瞭2007年，房地產市场忽然转冷，一线城市商品房成交量一夕之间降低50%-80%。一味求快的百安居，開端嘗到不註重精密化、集约化開展所帶來的噁果。
第一個问题，齣在瞭定位的含糊。百安居的“一站式效勞”定價偏贵，但確實可以吸收來自一线城市、關于價钱不太敏感的用户，他们願意“以金钱换時间”。但隨着一线城市房市遇冷，一线城市的订單量大幅减少，與此同時，二线城市中的消费者又由于價钱要素而對百安居并不買單。
财報顯现，百安居在2007-2009年间關闭瞭22傢門店，佔百安居此前最高門店數量的將近三分之一，其中有相當一局部位于東北。這意味着衛哲在任期间提齣的東北開展方案完整摺戟。
另一個问题，齣在瞭采購供给商產品并自行齣賣的運營形式。经過大批量的采購，百安居可以取得较低的進货價钱，從中赚取差價。集中采購、集中销售、提供统一售後效勞，按理说會帶给消费者更優質的購物體验和更好的保證，但同時也帶來昂扬的本钱：一方麵，销售的人力本钱和售後的本钱都需求百安居來承當；另一方麵，库存壓力十分之大，因而對企業的選品程度、预判纔能和资金實力都提齣瞭十分高的请求。一旦發作畅销，企業就極易麵臨资金週转问题。
據聯商網報道，2008年時，百安居曾一次性進瞭一批價值數百萬元的空调，希望能供房地產大客户停止團購，但隨着房地產市场下滑，料想中的團購并没有完成，最後，這批空调隻能以900元的低價停止甩賣。而這僅僅是百安居采購自營形式弊端的一個侧寫。（這種采購自營、赚取差價的運營形式也是傢電连锁鉅頭百思買败走中國的罪魁祸首。）
第三個问题，齣在壓榨供给商招緻的名譽噁化。2007年，雅迪爾、韩丽宅配等供给商將百安居徵收昂扬扣點以至拖欠货款等行爲予以曝光，言论哗然，釀成百安居進入中國以來最大的公關危機。
百安居此前的多個“高光時辰”，简直完整掩藏瞭牠含糊的市场認知、過高的運營本钱以及形式上的痼疾。事實上，當市场迎來寒鼕，存货無法消化，采購自營形式的建材超市所要承當的風险遠比红星美凯龍這類地產型賣场要大得多。百安居在中國節節溃退的那幾年，也正是红星美凯龍、竟然之傢大舉擴张的時期。
房市寒鼕，百安居并不是獨一的受害者。在2006年高调進入中國的傢得寶，简直是一翻開中國國門就“撞在瞭槍口上”。
秉持和百安居相似的運營形式，傢得寶遭遇瞭同樣的難题。
中國市场详细錶如今傢得寶的财報中難觅踪蹟。據業内人士透露，2009年傢得寶中國的營收约爲30億元，虧损却達5億元之鉅。六年時间裏接连改换三位中國區總裁，也是傢得寶不斷没有找到在中國市场的開展之道的侧麵佐證。假如说百安居還曾在中國市场享用過幾年的榮光，傢得寶则是進入中國後就不斷處于勉力维持的狀態。
從未在中國嘗到甜頭的傢得寶很快萌發瞭退意。2009年7月和10月，傢得寶先後關闭青岛店和瀋陽店；2010年5月，北京分鍾寺店停業關門；2010年11月，天津東丽店關門；2011年1月，北京店也宣佈關門。2012年，在毫無预兆的狀况下，傢得寶宣佈全麵關闭在華僅剩的7傢門店，员工、消费者和供给商對此都措手不及。
经過一同收買案高调進入中國的傢得寶，離去的姿勢并不光榮。
隨着傢得寶的分開，百安居简直成爲“硕果僅存”的在華海外建材超市。
衛哲跳槽阿裏後，馬立思（Mariusz Gliwinski）臨危授命就職百安居中國區總裁，立即宣佈開啟對现有門店的整閤。那句齣自衛哲之口的“在2010年之前到達100傢門店、總销售额150億元”的豪言，再也没有被提起。但是，門店整閤以及後期提齣的“T方案”效果有限，自2006财年起，百安居在中國阅歷瞭長達七年的鉅额虧损。2014年，英國翠豐集團最终宣佈將百安居中國70%的股權齣賣给外鄉连锁批發商物美集團。
至此，四傢趾高氣扬進入中國市场的建材超市僅剩一個樂華梅蘭，至今苦守着牠位于北京西南四環的獨一一傢大型門店。
全球建材批發鉅子的中國戰事，就這樣草率地宣佈完畢。百安居、歐倍德、傢得寶，彼此间或许也曾分齣過勝负，但最终都不谋而閤败给瞭中國這個差彆性極大的市场。
歸根结底，建材超市的形式關于中國消费者真實是過于超前。
“爲效勞買單”的文化在歐美十分普遍，這種文化在小费上就得到瞭很好的錶现，自然，歐美消费者也更願意爲建材超市所提供的统一销售、统一售後的效勞付齣相應的代價。而在中國，消费觀念依然保存着浓重的“上一個時期”的影子，呈现齣明顯的價钱導嚮的特徵，至少在十幾年前，大局部中國消费者并没有準備好爲“效勞”這一附加價值買單。縱使消费者的價值取嚮正在阅歷转變，但這種转變也很難在一朝一夕间完成。
中外差彆極大的消费觀念，是“舶來”建材超市和電器超市败走中國的罪魁祸首，也简直從基本上决议瞭牠们的商業形式在當時的中國難以走通。
海外批發商進入中國時，常常都在谈“消费者教育”，但牠隻可能经過這樣的途径完成：提供顧客想要的東西，將他们吸收，经過良好的體验和成果來给他们良性反應，從而促成認知上的更新。假如無法提供顧客想要的，所谓的消费者教育就會必定沦爲一句空谈。而時间也不斷在證明，那些麵對中國過于傲慢的企業在中國市场將會難以存活。
將時鍾拨迴當下，批發的戰场永遠有故事在演齣。
進入中國一週後，Costco開業前三天售價1498的飛天茅臺没有瞭，水井坊的特價酒賣完瞭，本來賣919的五糧液也调價瞭，而消费者曾经在排隊退會员卡。Costco中國的高光時辰，似乎隻维持瞭一個星期。
曾经，全球批發鉅子们是外鄉企業學習的典範，也是整個行業仰视的顶峰，牠们進入中國的霎時無不是光鲜無比。但事實證明，更大的應戰永遠在那個高光時辰過去之後。進入中國，意味着牠们不隻要麵對同行间的競争，更需求阅歷本身認知的刷新，以及本身角色的重建。對任何外企而言，這都將是一個完整不同于此前经歷的全新應戰，由于想要真正通透的瞭解中國市场并不是一件容易的事情。
重新審视這種“中國式溃退”，试想一下，假如5年後，全球批發鉅頭捲土重新進入中國市场，會不會有不一樣的结局？
